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重庆小伙在富士康15年:实习生到经理获郭台铭嘉奖成风云人物

发布时间: 2024-01-04 00:37:13 |   作者: 欧宝全站app

  面带微笑,戴着眼镜,衣着得体,脚上的皮鞋擦得发亮。看到祖兴毅的第一眼,记者不太相信眼前这位儒雅的主管就是跟随富士康开疆辟土、征战四方的一员猛将。龙华、捷克、观澜、成都、巴西,十二年时间,他的脚步遍及国内外多个厂区。无论遇到多大的困难,他都微笑面对;无论走到哪里,他都屡建奇功。他曾否定过大客户的设计的具体方案,客户却对他非常满意。这是怎样的一位奇人?让我们大家一起来了解富士康30周年“风云人物”——iDSBG事业群生产经理祖兴毅的传奇故事。

  实习结束留产线月,毕业于西南科技大学过程控制专业的重庆小伙祖兴毅来到深圳,以新干班(菁干班前身)成员的身份入职龙华富士康。经过入职培训后,他被分配到生产一线实习。刚到产线的时候,祖兴毅既要适应与校园完全不同的环境,又要抓紧一切时间学习生产知识,整个人就像一根弦,随时处于紧绷的状态。好在,天性积极乐观的他能够及时作出调整心理健康状态,工作上遇到困难,就去请教产线的线长、组长。对勤学好问、逢人笑脸相迎的祖兴毅,这些线组长都照顾有加,耐心地给他指导。因此,在许多新干班员工对必须到产线实习、和普工从事相同的工作而有所抱怨时,祖兴毅却一有时间就跑到组装、主板、包装等工站,找老员工了解产线生产流程及有关技术,实习生活每天都过得忙碌而充实。六个月的产线历练转瞬即逝,实习期结束后,许多新干班员工都选择离开产线,申请到品保、市场、研发等部门。祖兴毅出人意料地选择留在制造部,继续待在别人都避之不及、相比其他部门来说艰苦许多的产线。正式成为产线一员的祖兴毅每天穿着静电衣,在车间里忙前忙后。每次经过品保、行政等部门的办公室,看着那些在舒适的办公环境里工作的新干班同事,祖兴毅心里曾有过小小的失落,他曾怀疑自己是不是做出错误的选择。但转念一想,平静的湖面哪能锻炼出优秀的水手,选择了,就不要后悔。在生产一线历练了一年多后,祖兴毅从一名青涩的新干班员工,成长为一位“老员工”,他先后见证了两款产品的导入,无论是设计试做,还是爬坡量产,他都全程参与。越努力越幸运。祖兴毅的进步和成长,让主管们记住了这个勤奋上进的小伙子,并在2007年10月对他委以重任——让他作为小组成员赴捷克工厂支援,帮助捷克工厂提高一款新产品的生产效率。

  支援捷克成标杆一到捷克,来不及欣赏当地的美丽风光、体验欧洲的风土人情,祖兴毅和同事们便一头扎进产线,寻找生产效率无法提升的重要的条件。捷克厂生产线上的机台、投入的物料、产品的制程与其他园区的产线一样,那为什么生产效率却只有81.51%呢?

  为了处理捷克厂产出的成堆不良品,在完成各自手里的工作后,祖兴毅和小组成员都要到车间扮演维修工人的角色,加班加点地修复不良品;到了下班时间,负责出货的叉车司机准时下班,遇到需要晚上出货的时候,祖兴毅他们又要充当叉车司机,紧赶慢赶地协助出货。“当时每个人都是一块砖,哪里需要往哪搬。”祖兴毅说,就连在中国大年三十的晚上,出差捷克的团队也是在完成当天的不良品修复和产品出货等工作后,才安心回到住处,煮水饺、看春晚,总算有点过年的气氛。在祖兴毅和支援小组成员的共同努力下,仅仅半年时间,捷克工厂生产线在质量控制、员工素质培训等方面都取得了明显成效,生产效率从81.51%提升到92.84%,达成客户出货需求。支援团队在捷克的优秀表现,得到了时任DSD事业处主管黄发财协理的高度赞扬。在之后的每一届菁干班见面会上,黄协理都用支援捷克团队踏实肯干的事例,来勉励刚参加工作的菁干班员工。

  调任观澜传佳话不论对公司还是对祖兴毅来说,2009年都是不平凡的一年。当年6月,后来风靡全球的B产品订单被祖兴毅所在事业群接下。当时,很多人认为这款产品是“鸡肋”,对它很不看好;加之这是新产品,没有现成的经验和流程可以借鉴,需要从零开始起步,压力很大。就在一些主管犹豫不决时,事业群蒋俊宪副总亲自找到祖兴毅,希望他能担纲这款产品的生产。“我喜欢挑战。”对于祖兴毅来说,挑战就是机会。于是他欣然从龙华调到观澜,担任第一代B产品的生产课长。

  接到任务后,他按照以往生产经验,定策略、建组织、布人力、置系统。然而,没有流程、人力紧缺,让每项工作都变得棘手。祖兴毅想办法从手机生产线找灵感,他觉得有些东西能够应用于B产品的生产,就从手机生产线上借调一些熟悉流程的干部和员工,历时76天建好8条产线,开始试生产。这段试产期培养了很多优秀的基层管理干部,为以后的产能扩张打下了坚实的基础。产品试产之初,UPH(每小时生产量)和良率一直达不到要求:UPH不足60台,良率不到50%。祖兴毅带领团队,从投机工站开始,逐一排查、测试、比对,终于发现测试工站由于机台轨道偏位,造成0.1mm的差异产生。

  “那段时间已无时间概念了,一心只想早点达标。”彼时,会议桌成了祖兴毅他们的餐桌,他经常一边吃饭一边和小组成员检讨工作,通宵达旦也是常有的事。为此,祖兴毅专门在观澜园区宿舍申请了几个床位,供那些经常义务加班太晚而无法回家的员工使用,其中也有他的一个铺位。“他简直是个超人。”跟随祖兴毅11年的下属李成亮说,那时的祖兴毅像打过鸡血,头天晚上工作到凌晨一两点,第二天一早又精神抖擞、满面笑容地带领部下攻艰克难,在他的带动下,大家都干劲十足。

  再回龙华破记录B产品成功量产后,祖兴毅获得了一个“XYZ”的外号,客户遇到困难时,第一个想找的人就是“XYZ”(“XYZ”是祖兴毅英文名字XingYi

  Zu的缩写)。然而,“不打不相识”,他和客户之间曾有过好几次“摩擦”。

  祖兴毅知道情况后,连续几天到产线观察作业过程,并找到了问题发生的原因:该治具在每次拆装时,会造成夹具测试端口碰撞。但他没有立马找客户理论,而是先提出解决方案:将该治具中的三个部分合而为一并变更卡槽方向。

  沟通进入僵局,祖兴毅选择用事实说话。他将两种方案做了现场演示,并将效果差异、新方案的初期投入及投资回收期进行了详细说明。面对事实,客户也找不出反驳的理由,最终同意更改设计的具体方案。经过这样几次“摩擦”后,客户对祖兴毅竖起了大拇指,MIKE和他也成了好朋友,并亲切地称他为XYZ。随着新产品实现稳定生产,大家认为能松口气时,马上又面临另外一个挑战——由于观澜园区场地限制,产能不足以满足客户需求,生产线要从观澜园区搬迁到龙华园区,搬迁过程要求零事故、零缺失,将产能损失降到最低。时间紧、任务重,这样一个时间段,祖兴毅主动站出来,向主管立下按时保质保量达成目标的军令状。

  祖兴毅自己说:“在车上可以打会儿盹,休整一下。”然而,只要一到目的地,已经忙碌了十几个小时的祖兴毅又是满脸笑容、意气风发,指挥员工架设线天,祖兴毅带领团队提前将B产品生产线顺利由观澜园区搬迁至龙华E3栋,线体也扩充了一倍。“这在iDSBG是从来就没过的记录。”圆满完成线体搬迁任务后,祖兴毅得到了主管的高度评价,蒋俊宪副总对祖兴毅也不吝赞美之词。

  2010年,集团西进成都,祖兴毅所在的事业群部分业务也要西迁。祖兴毅没有躺在成绩单上睡大觉,主动申请到成都园区开疆拓土。2010年9月,成都园区边建设边生产,环境非常艰苦、生活配套设施与龙华相比落差巨大,“晴天一身灰,雨天一身泥”“吃饭找不到地,上厕所找不到坑”是当时的真实写照,这让一些初到成都的员工打起了退堂鼓。祖兴毅努力做他们的思想工作、协调各方面资源,以改善条件、提升员工满意度。一波未平,一波又起,在北区A08生产初期,由于一些基层员工吃不了苦,不想上班。当时,作为生产主管的祖兴毅没有推卸责任,他亲自与闹情绪的员工做长达数小时的沟通,解开了员工的心结,并一一答复、落实了大家提出的诉求,员工都表示满意,园区生产步入正轨。2011年1月28日5时43分,第100万台B产品在成都园区问世。

  “条件再艰苦,工作再棘手,他总是乐呵呵的。”与祖兴毅共事12年的李振松和记者说,即便是在大冬天啃冷盒饭,祖兴毅还是跟大家开玩笑。

  2011年5月,成都园区南区C11车间竣工,A08产线,已有搬迁经验的祖兴毅再次担起重任。当时北区和南区都属于综合保税区,但两区没有连接通道,所有物资进出都需报关,这对生产线的搬迁带来很大挑战。祖兴毅多次协调事业群关务及中央关务各部门,海关终于对他们开了绿灯:流水线打包贴封条,运至南区待海关查验后再开封使用,省去了进出报关等流程,保证了C11按时投产达效。随着D04、D02车间陆续竣工,祖兴毅又带领团队在这些车间架线排产,最高峰时线余条。随着B产品生产步入正轨,祖兴毅又把目光瞄向UPH和良率。以往,量产机种150台的UPH、98%的良率一直是大家公认的标准。但祖兴毅在攻读MBA后,从一些现代管理案例中得到启发,将产线%。“虽然看上去提升幅度不大,但我们花了大力气。”祖兴毅将产线工站所有动作进行分解、优化、合并,对存在报废风险的工站进行研究,并在部门建立人为缺陷跟踪问责办法,使违章操作的发生率降到最低。

  同时建立自检、互检和专检制度,培养员工质量意识。经过一系列措施,产线UPH、良率分别提升至165台、98.6%,不仅降低了生产所带来的成本,产品质量也获得客户的高度满意,客诉案件由2011的18件下降到2件。

  2013年,iDSBG在巴西建厂,急需一位熟悉生产、有建厂经验而且有全局观的主管来主导新厂的建设。这些条件,仿佛是为祖兴毅量身定做。得到上级主管的指示后,祖兴毅再次背起行囊,踏上又一段未知的“旅程”。到达巴西后,他一如既往、尽心尽力地投入到工作当中。由于有了捷克、成都厂区的建厂经验,初期的各项工作在祖兴毅的部署下按部就班。看着从国内运至巴西的设备一车车到货,空荡荡的车间慢慢变得“饱满”,工人们开始忙碌,祖兴毅充满血丝的双眼终于露出了欣慰。然而,上天总是很喜欢和人开玩笑。投产初期,各项来料问题与制程问题接踵而来。某款组件是由成都园区组装好再出货至巴西进行下一步制程,巴西与国内有12小时时差,在当地白天发现的问题无法及时与国内厂区联系,祖兴毅便将问题记录下来,等到国内同事上班后再一一确认处理,就这样,他在巴西坚守了一个又一个深夜。其中,最让祖兴毅难忘的莫过于“测试不良”改善案。同一批组件,在成都园区能够顺利进行下一步的组装,但到了巴西之后,却出现测试不良、组装后压合不严的问题,这是从来就没出现过的情况。国内的同事听说后也很吃惊,但却爱莫能助。不等不靠,祖兴毅运用工业工程的相关手法来找原因,白天在现场做各种不良实验,晚上与国内的同事沟通、交流,探讨各种可能性,不断修改试验方案。功夫不负有心人,在经历了连续两周的验证后,终于找到了问题所在。

  这款组件接口的连接线在运至巴西后,由于气候原因,起保护作用的托盘有轻微变形,挤压上组件,造成连接线轻微翘起,员工在按作业指导书作业时未加处理,于是就出现测试不良、组装后压合不严的问题。

  2018年是集团工业互联网元年,各事业群紧跟集团转型步伐,全力发展工业网络技术。祖兴毅也积极学习工业互联网相关知识,运用大数据和智能制造技术,实现降本增效。在B产品的一个制程中,某颗物料价格高昂。但由于人员的操作方法不一样,该物料的损耗量也不完全一样。祖兴毅运用工业互联网思维,提出采集操作人员的信息、结合环境影响因素,对制程环节进行大数据分析,再利用大数据进行人力排岗,由此减少这一物料报废的新思路。于是,他们对操作人员的性别、年龄、婚姻、血型等进行采集,对作业时间和作业空间做多元化的分析,最终得出20至25岁未婚女性更适合这一岗位的结论,并将这一研究成果运用于生产。2017年全年,该物料报废率为0.042%,下降了30%,全年节约生产所带来的成本94.73万元。2018年6月18日,祖兴毅所在部门启动智能生产线专案,该线的UPH、良率等重要数据可以现场抓取,并能预判后期生产效率。祖兴毅又被委以重任,负责智能生产线专案CD项目的主导推动工作。项目立项后,为了早日达产达效,祖兴毅每天召开一次项目进度检讨,每周两次与龙华连线交流,还不停地在现场、IT、采购、总务、厂务之间沟通协调,使得专案每天都有小变化,每周都有大进展。“每天只要一见到祖兴毅,我就有多远躲多远,不然晚上觉都睡不好。”说起专案推动的那一段时间,IT部门的赵天林副理开玩笑地说。在祖兴毅的不懈推动下,历时40天,CD Smart Line从无到有,再一次见证了成都速度。

  2018年6月8日,祖兴毅凭借优异的表现,获得了“2018年富士康风云人物”荣誉称号,集团董事长郭台铭亲自为他颁发荣誉证书。手捧证书,祖兴毅激动万分:“过去12年只能代表以往,未来将继续紧跟集团步伐,为公司竭尽全力。”(作者:易奇炎、李晓岚)

  财联社1月1日电,日本首相岸田文雄表示,将于格林尼治标准时间周二00:15(北京时间周二8:15)召集政府工作组会议。

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